Cómo tener el ‘reporting’ adecuado tras la entrada de un fondo

Ignacio de Garnica, socio responsable de Private Equity de PwC

30 jul 2019 / 09:51 H.

    Con más frecuencia de la que debería, los fondos de Capital Privado no reciben la información financiera y de negocio que necesitan para poder hacer un buen seguimiento de su inversión desde el inicio y poder tomar las decisiones de gestión adecuadas para optimizar el valor de sus participadas. Ya durante algunas de las fases de la transacción, tanto los fondos como sus asesores suelen empezar a identificar estas limitaciones en forma de poca visibilidad o inexistencia de los indicadores clave de negocio, falta de consistencia entre la información financiera y analítica, limitado control de la tesorería y del capital circulante, presupuestos poco elaborados y sin mensualizar o procesos mal definidos o inexistentes, entre otros problemas.

    Atajar estos aspectos lo antes posible es una cuestión crítica para minimizar los riesgos asociados y obtener una buena visibilidad de la evolución de la participada desde el inicio. La adaptación de los sistemas de IT -ERP, CRM, etc.- suele ser una de las primeras tareas propuestas. Pese a que puede ser necesario realizar estas mejoras, hay que considerar que estas iniciativas suelen traducirse en proyectos largos, complejos y costosos. Además, si se ha planteado la inversión como un buy and build, aumenta todavía más la incertidumbre sobre qué desarrollos se deben realizar, y en qué medida un potencial comprador los valorará cuando se produzca la salida del fondo.

    Pero más allá de los sistemas, el Departamento Financiero es la pieza clave para conseguir adaptarse a las necesidades de información de los nuevos accionistas en el corto plazo. Para ello, es importante apoyarlos y enfocarlos hacia un triple objetivo:

    1.- Definir e implantar un nuevo reporting financiero y analítico. Lo primero que se debe hacer para mejorar el reporting de la compañía es realizar una revisión pormenorizada de toda la información disponible en la compañía, tanto la contenida en los sistemas como la que generan los distintos departamentos fuera del perímetro de los sistemas. El objetivo será identificar potenciales limitaciones y riesgos, pero también flujos de información importante que no estén circulando adecuadamente por la organización y que, ordenados y sintetizados correctamente, puedan ser útiles para la toma de decisiones. Una vez entendida la información financiera, comercial y operativa disponible, se procede a redefinir un reporting package que contenga las magnitudes e indicadores clave para poder hacer un buen seguimiento de la inversión e identificar potenciales mejoras y palancas de valor. Para hacer correctamente este ejercicio, hay que considerar las solicitudes de información del nuevo accionista, pero, también, las del equipo directivo y las de los proveedores de financiación. Por último, es necesario definir e implementar los procesos adecuados para generar periódicamente el reporting. Definir tareas, fechas de entrega y responsables, tanto de la extracción de información como de su procesamiento y revisión. Muchas compañías, además, no están acostumbradas a realizar cierres mensuales por lo que será crítico ayudarles a introducir una disciplina contable que considere correctamente las periodificaciones, provisiones, etc. En muchos casos, para dar soporte al equipo financiero en sus nuevas tareas y procesos, es conveniente elaborar plantillas y herramientas simples que ayuden a mejorar el control del reporting producido y agilicen los procesos de extracción, procesamiento y visualización de la información.

    2.- Monitorizar la caja y del capital circulante. Pocas empresas tienen un control de la tesorería adaptada a las necesidades de una firma de Capital Privado y casi ninguna realiza proyecciones de tesorería lo suficientemente sofisticadas. Tras una compra en donde se deja una caja operativa limitada, se incrementa el apalancamiento financiero o en un carve out dicha actividad cobra todavía más importancia. En este sentido, es importante poner en marcha los procesos necesarios para realizar un buen seguimiento y control de la caja. Adicionalmente se deben diseñar procesos que fomenten una cultura de caja dentro de la organización para facilitar dicho control. Si, además, se le dota al responsable de un modelo de presupuestación en el que se pueda incluir fácilmente información relacionada con la tesorería -por ejemplo, ageings de clientes y proveedores, calendarios de la deuda, etc.- se podrán preparar ágilmente reportes periódicos que incluyan proyecciones de la evolución esperada de la caja. Dicha monitorización deberá desembocar, además, en una mejora de la gestión de la caja e incremento de valor de la compañía vía identificación de iniciativas de capital circulante.

    3.- Desarrollar un presupuesto y/o plan de negocio. Es crítico realizar un buen presupuesto para poder aterrizar y definir los objetivos de la compañía. Permitiendo identificar áreas de mejora y aspectos cuya eficiencia se pueda mejorar, tanto a nivel ingreso como coste. Un buen desarrollo del proceso presupuestario puede conllevar, entre otros aspectos: una reestructuración de los centros de costes y de sus responsables, una redefinición del uso de las cuentas contables, la identificación de los departamentos responsables de generar información input para el presupuesto, etc. Esto permite fijar la estructura de incentivos y poder medir el rendimiento de sus directivos, trabajadores y otros activos en el futuro y su alineamiento con las proyecciones existentes. En conclusión, sin una adecuada función financiera adaptada a los requerimientos del fondo de Capital privado y la operativa desde el momento inicial de la inversión es difícil, por no decir imposible, la maximización del plan de creación de valor de la participada.