Por qué tenemos que darle
una vuelta al proceso de ‘M&A’

Ignacio de Garnica, socio responsable de Private Equity de PwC en España

30 abr 2019 / 09:03 H.

    Nos encontramos ante un contexto empresarial tremendamente desafiante, donde crecer se ha convertido en un empeño, cuanto menos, complicado. Por un lado, el entorno internacional está marcado por la inestabilidad de los mercados, el auge del proteccionismo y el aumento de las tensiones comerciales entre las grandes potencias. Y, por otro, la velocidad del cambio tecnológico está transformando los modelos de negocio de las empresas y desdibujando, en otros, las barreras de entrada y las fronteras entre sectores.

    Las fusiones y adquisiciones han sido, tradicionalmente, una herramienta extraordinaria que las empresas han sabido utilizar para crecer, para adquirir nuevas capacidades, para entrar en nuevos mercados, para reestructurarse, para conseguir economía de escala, etc. Pero el actual entorno de los negocios hace que hoy, más que nunca, el M&A se haya convertido en una cuestión crítica para las compañías.

    Y, en PwC nos hemos hecho una pregunta, ¿están las empresas sacándole todo el partido posible a sus compras y a sus desinversiones? Para responderla hemos consultado a más de 600 directivos de empresas o grupos industriales, cuyas respuestas están recogidas en nuestro informe Creating value beyond the deal. Y hemos llegado a una conclusión que, quizás, muchos buyers o sellers no hubieran querido oír: la mayoría de las transacciones empresariales, ya sea del lado del comprador o del vendedor, no generan todo el valor que deberían. Desde el punto de vista del comprador, sólo el 61 por ciento de los ejecutivos entrevistados cree que su última adquisición generó el valor que esperaban. Mientras que, si miramos desde la óptica del vendedor, un 42 por ciento estima que su última desinversión le produjo, al menos, el mismo valor que si no la hubiera realizado.

    ¿Por qué sucede esto? Pues, fundamentalmente, porque en el momento en el que se cierran las operaciones, la atención de los directivos está puesta en otras cuestiones relevantes, pero más operativas, como mantener el día a día del funcionamiento de la empresa y retener a los clientes u otros aspectos relacionados con el rebranding y con el cambio de los modelos operativos. Prueba de ello, es que solo el 34 por ciento de los directivos afirma que la creación de valor era una prioridad desde el día uno del cierre de su última transacción, aunque un 66 por ciento reconoce que debería haber sido así.

    Y es que las operaciones más rentables y exitosas son aquellas en las que el objetivo de creación de valor está presente en las fases más iniciales del deal. Los encuestados lo corroboran: aquellos compradores que priorizan la creación de valor mejoran el retorno de la inversión un 14 por ciento en relación con las compañías de su sector; y un 6 por ciento en el caso de las desinversiones.

    Existen algunos aspectos que influyen de forma determinante en la creación de valor en una adquisición y, en este sentido, podemos sacar algunas lecciones. En primer lugar, no perder nunca la visión estratégica. Las empresas deben afrontar las adquisiciones con una visión estratégica clara y alineada con los objetivos de negocio a largo plazo. El 86 por ciento de los compradores encuestados, cuya última operación creó un valor relevante, lo hicieron como parte de una estrategia más amplia y no de forma oportunista.

    En segundo lugar, contar con un plan de creación de valor claro y exhaustivo. Tener un plan de creación de valor integral, completo y riguroso: debe ser un plan -no una to do list-, que garantice que se cubren todas las áreas del negocio y prevea el impacto en el modelo de negocio, la realización de sinergias, el modelo operativo y los planes tecnológicos. Si analizamos las compras o desinversiones que pierden o destruyen valor en relación con su precio de compra nos encontramos con que el 79 por ciento no contaba con un plan de integración, el 70 por ciento no disponía de un plan de sinergias en el momento de la firma y el 63 por ciento tampoco tenía un plan tecnológico, todos ellos aspectos cruciales.

    Por último, situar a la cultura empresarial en el centro. La gestión del talento y del capital humano afecta a cómo los negocios son capaces de generar valor antes y después de una transacción. El 92 por ciento considera que durante su última compra deberían de haber manejado mejor los aspectos relacionados con la comunicación y un 65 por ciento dice que han sido, precisamente, cuestiones culturales las que les han impedido sacar el máximo partido de su última transacción.

    Estos principios pueden ayudar tanto a compradores como a vendedores a sacar el máximo partido de sus operaciones. Desde la perspectiva de los compradores, el 83 por ciento de los encuestados reconocen la mejora de sus planes de creación de valor como una tarea pendiente. De aquellos que aseguran que su última compra generó un valor significativo, el 98 por ciento asegura haber contado, desde un principio, con una metodología y una planificación adecuada.

    Si nos ponemos, ahora, en el lado de los vendedores, nos encontramos con cuestiones similares: la necesidad de contar con un plan estratégico potente, de asegurarnos la buena marcha de la operación y de impulsar una cultura que priorice la creación de valor. El documento revela como, por ejemplo, todavía tenemos mucho margen de mejora a la hora de preparar determinados activos para la venta y hacerlos más atractivos para el comprador: así lo asegura más del 80 por ciento de los encuestados.

    En definitiva, en el actual contexto empresarial resulta fundamental que las compañías de todos los sectores tengan en mente la importancia de garantizar que su visión estratégica, su plan integral de creación de valor y su cultura empresarial trabajen en armonía para garantizar el máximo rendimiento de sus operaciones, la integración efectiva y la creación de valor a largo plazo.